J'aurais pu rester architecte et ne jamais quitter le dessin des bâtiments. Mais très tôt, quelque chose m'a poussée ailleurs.
Ce qui m'intéressait n'était pas seulement la forme des lieux. C'était ce qui les faisait exister. Les personnes qui les imaginaient, les conflits qu'il fallait résoudre, les visions qu'il fallait rendre possibles, les histoires qu'ils racontaient.
L'architecture a été mon premier langage.
Pas ma destination.
Au début, j'ai appris le métier comme on apprend une grammaire. Les plans. Les volumes. Les matériaux. Les détails.
Puis sont venus les projets. Les vrais. Ceux où l'on découvre que construire n'est jamais une affaire de béton ou d'acier mais une affaire d'humains.
J'ai travaillé pour des maîtres d'ouvrage publics et privés, des investisseurs, des collectivités, des exploitants hôteliers, des groupes internationaux. À chaque fois, la même question revenait. Comment faire converger des intérêts parfois contradictoires vers une ambition commune ?
Peu à peu, mon regard s'est déplacé.
Je suis passée du projet à la décision.
De la technique à la stratégie.
Du dessin à la transformation.
Un projet a marqué un tournant particulier.
L'Hôtel Royal d'Évian. Un bâtiment emblématique. Un monument chargé d'histoire, un joyau familial.
La mission semblait impossible. Transformer un hôtel quatre étoiles en palace. Rehausser la toiture d'un bâtiment classé. Créer un tunnel souterrain pour séparer les flux VIP des flux séminaires. Refaire les façades sous le regard des Architectes des Bâtiments de France. Faire dialoguer architectes du patrimoine, architectes d'intérieur, exploitants, investisseurs, entreprises et dirigeants. Piloter des dizaines de millions d'euros de travaux sans trahir l'âme du lieu.
Pendant plusieurs années, j'ai observé des experts exceptionnels défendre chacun leur vision. Et j'ai compris quelque chose.
La valeur n'est pas dans l'expertise.
Elle est dans la capacité à relier les expertises.
Ce projet ne m'a jamais quitté.
Les années suivantes m'ont conduite vers des responsabilités plus larges. Direction de Développement. Management. Direction générale. Transformation d'entreprises.
J'ai appris à lire un compte d'exploitation comme un plan d'architecte. À comprendre les ressorts économiques derrière les décisions. À faire dialoguer financiers, concepteurs, exploitants, élus, investisseurs et utilisateurs. À raconter des projets pour qu'ils deviennent désirables.
Car un projet ne se réalise jamais parce qu'il est techniquement juste. Il se réalise parce qu'il embarque.
Avec le temps, j'ai réalisé que ma place se situait précisément à cet endroit. À l'interface. Entre les disciplines. Entre les organisations. Entre les idées et leur mise en œuvre.
Comprendre. Relier. Faire émerger. Mettre en mouvement.
C'est sans doute pour cela que les mots qui me définissent le mieux ne sont ni architecte, ni dirigeante, ni consultante. Je me sens davantage exploratrice.
Les voyages m'ont appris à regarder autrement. Le vélo m'a appris que les plus beaux paysages se méritent et l'apnée qu'il existe une force dans le calme. Et mes engagements associatifs m'ont rappelé que les projets les plus importants sont souvent ceux qui dépassent nos intérêts personnels.
Et c'est de ce regard qu'est né Phronotium.
Une rencontre entre deux idées qui m'accompagnent depuis longtemps. La phronesis, la sagesse pratique des Grecs, celle qui permet d'agir avec discernement dans des situations complexes. Et l'otium, ce temps choisi qui permet d'observer, de réfléchir et de comprendre avant d'agir.
Phronotium n'est pas un cabinet. Ce n'est pas une marque personnelle. C'est un espace de réflexion et d'action.
Car après près de trente années de carrière, je crois avoir compris une chose. Nous passons beaucoup de temps à construire des bâtiments, des entreprises ou des projets. Mais ce qui compte vraiment, c'est ce que nous relions.